宝洁公司的产品组合策略分析报告

1. 宝洁公司的产品组合策略分析报告

　　宝洁公司的产品组合
　　洗发护发用品；护肤美容用品；个人清洁用品；口腔护理用品；妇女保健用品；婴儿护理用品；食品；织物和家居护理用品；纸巾类产品（9大类产品）
　　洗发护发	护肤美容	个人清洁	口腔护理	妇女保健婴儿护理	织物和家居护理	食品

　　飘柔
　　海飞丝
　　潘婷
　　沙宣伊卡璐
　　玉兰油护肤系列
　　SK-Ⅱ
　　封面女郎
　　舒肤佳香皂
　　玉兰油香皂
　　激爽
　　佳洁士牙膏
　　佳洁士牙刷
　　护舒宝卫生巾
　　丹碧丝卫生棉条
　　帮宝适纸尿布	碧浪
　　汰渍
　　熊猫	品客
　　1、广度
　　产品组合的广度是指该公司具有多少不同的产品线。由表可以看出，宝洁公司有6个产品线，即： 洗发护发、护肤美容、个人清洁、口腔护理、妇婴保健、家居护理、食品
　　2、长度
　　该公司产品组合的长度是指它的产品组合中的产品品目总数。在表中，产品品目总数是19个。我们再来看一看该公司产品线的平均长度：平均长度等于总长度(这里是19)除以产品线数（这里是6），所以结果为3。
　　3、深度
　　产品组合的深度是指产品线中每一产品有多少的品种。例如佳洁士牌牙膏有3种规格和2种配方(普通味和薄荷味)，佳洁士牌牙膏的深度就是6。通过计算每一品牌的产品品种数目，我们就可以计算出宝洁公司的产品组合的平均深度。
　　4、关联度
　　产品组合的关联度即产品组合中个产品线之间在最终用途、生产技术、销售渠道以及其他方面的相关程度。在表中，总的来讲，宝洁公司的产品关联度很强，除了食品行业的品客外，其他的产品几乎都是洗化护理行业的产品。

2. 论文里面，对宝洁公司的现状分析怎样写？

宝洁公司企业战略管理现状分析
宝洁公司简介: 宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人。2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。2008年06月04日The J. M. Smucker Company和宝洁，双方签署了一项最终协议，宝洁股东将以免税换股并购方式取得 Smucker 约53.5%的股权。
始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。2003-2004财政年度，公司全年销售额为514亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。
该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第三十七，在《巴伦周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第三。该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第七十四。
营销策略
宝洁是全球500强企业，在中国日化行业占据了半壁江山，其营销和品牌战略都被写入了各种教科书，究其成功之处，主要表现在如下方面：多品种战略从香皂、牙膏、漱口水、洗发精、护发素、柔软剂、洗涤剂，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到卫生纸、化妆纸、卫生棉、感冒药、胃药，横跨了清洁用品、食品、纸制品、药品等多种行业。凭借充足的运作资金，以日化联合体的形式来统一策划和统一运作。
战略管理过程是议价公司想要获取战略竞争力和超额利润而采用一整套约定、决策和动力，以下是宝洁公司的战略管理过程。
一、外部环境（竞争者）
宝洁的产品横跨多个领域，在其产品所在的各个细分市场，许多不同的跨国公司和国内一些比较有实力的公司都在与其竞争市场份额。
1、在日用消费品领域，英荷联合利华公司成为宝洁最强劲的对手。随着联合利华公司1986年首先入驻上海，宝洁公司1988年进入广州，二者在中国的竞争逐渐拉开帷幕。如在洗发水领域，联合利华公司在中国有力士、夏士莲等品牌，还有其他的例如舒蕾、飘影、采乐、蒂花之秀等一系列的品牌与之竞争。在口腔护理领域，联合利华公司拥有洁诺和中华、高露洁、黑妹、两面针、冷酸灵等；在个人清洁领域，联合利华的力士、多芬芳和沐浴露；在洗涤用品领域，联合利华有奥妙洗衣粉、金纺衣物护理剂，还有其他品牌如立白、奇强、白猫等都对宝洁构成极大的威胁。
1、个人护肤化妆品行业，宝洁拥有SKII和玉兰油两个知名品牌，在中国，主要对手是欧莱雅。欧莱雅集团自1996年底进入中国，就将旗下的巴黎欧莱雅、卡尼尔、兰蓉等12个国际知名品牌引进中国，宝洁公司的护肤化妆品品牌仅仅占据了高端和中端两个部分，在中国竞争激烈的化妆品领域还是略逊一筹。
二、战略创业
1、开发象牙香皂：制造出象牙香皂的方案是以专注的策略思考为基础的，宝洁正系统的开发一项特定产品。一种不在传统范围内的产品，诺里斯和其他伙伴一起研究怎么用植物油做香皂，而不是以公司传统用猪油和兽脂的做法。
2、开发汰渍：宝洁引进打破市场秩序的新技术，加上巧妙的利用创造出来的战略机会，打造出前所未有的顶极品牌。汰渍不仅仅是一项新产品，也是“一类”新产品，是以合成化学为基础，而不是肥皂化学制品，宝洁迅速汲取开发和推广清洁剂的经验，让公司对企业本身资源和机会有了新的了解，在推出汰渍之后，宝洁将不再是一个香皂公司，而是一家以技术为主的产业公司。
3、从945年，宝洁积极推广新产品和新领域，把先前75年所积累的品牌专业知识应用到这些新产品和新业务上，从生产香皂和酥油的企业，转化为生产家庭生活用品的多样化厂商。宝洁展开消费纸用品业务，并在食品和洗浴用品的稳定业务中增加新商品。如海飞丝洗发水、佳洁士牙膏、帮宝适纸尿裤、品客薯片，并且在制药方面开始拥有雄厚的实力。
4、开发保健品市场：泰伦伯格指出，公司对保健事业真正的兴趣直接源于宝洁自20世纪60年代至70年代初期在消费品研究活动中的重大发展，尤其是食品营养、牙医科学、油脂和皮肤等方面长期持续的研究方案，已经让公司在特定的药品上有了一定的主导地位。1973年，宝洁推出旗下第一个注册商标的药品：Osteoscan，20世纪70年代，报捷又开发了另一项处方药产品：Topicycline。这项面疱局部治疗用药也与1978年获得美国食品药物管理局的许可。
三、公司治理
1、重新确定雇佣方式：1885年库伯说服公司合伙人让7人在周六下午休息，在接下来的几年内有系统的拟订了利润共享计划，也努力的说服公司合伙人试行此计划。宝洁承诺根据工人薪金和公司生产总成本的比例，在员工与公司之间分配利润共享计划代表着一项重大创新，是宝洁内部正在试行一种崭新的方式，把公司重新定义为一个企业和一个团体。
2、公司层战略：
（1）重新改组、创立事业部：1955年，香皂和清洁剂跟食品一样成为独立部门，药品都则重新命名为洗浴用品。每个部门有自己的一般管理业务，负责事业部的整体运作，公司业设立协调部门负责协调各部门之间的活动，包括基础研究、工程、广告代理商关系、每体关系以及产品试用和折扣券活动。
（2）简化高层决策流程：终止了行政委员会，以20人的执行委员会取代行政委员会，执行委员会主要负责最紧急的策略问题和运作问题，同时，宝洁也把核准例行性支出的权利交给事业部及产品管理层极。
3、业务层战略（20世纪50、60年代）
（1）扩展旧业务
宝洁在1945年收购了SPIC和SPAN品牌，JOY洗洁精在949年上市，BLUE CHEER洗衣液则在1952年上市。宝洁在1954年推出低残留物清洁剂DASH，之后又推出激爽香皂，1955年推出CASCADE自动洗洁精，一年后推出家用清洁剂——COMET强力漂白粉。1957年推出象牙洗洁精，1958年推出家用清洁剂MR CLEAN，1960年推出衣物柔顺剂DOWNY，1963年推出SAFEGUARD体香皂，1965年推出BOLD洗衣液。最值得一提的是，宝洁公司研究人员在50年代末期研发出一项控制头屑的创新产品——海飞丝。
（2）开创新业务
1945，宝洁公司成立探索开发部，谨慎地开始收购案，在纸制品和食品行业中找出一些小公司试行，研究人员也着手于一项薯片开发的专案。最后开发出来的产品称为品客薯片。1963年，宝洁FOLGERS公司，把食品业扩展到咖啡市场。漂白剂是另一项跟宝洁现有业务相关的家庭用品。1957年，宝洁又收购了一家规模不大的生产面纸和纸巾的地方性工厂——CHARMIN纸厂。
一、合作战略
1、与广告商的合作：宝洁与代理商建立了良好的合作关系，即使在广告业并购动荡时期，宝洁公司仍然和这些合作伙伴们维持稳定关系。为二者的长期合作奠定了良好的基础。
2、联盟建立：宝洁与印第安纳大学签约合作，并于1949年投入7000美元进行氟化亚锡的研究。
3、与爱慕思的结合：1999年，宝洁收购爱慕思公司，二者的融合将合作精神带入管理团队，让资深员工在高层管理团队中实力均衡；高层管理团队以企业成长为根本目标，节省成本并提高行政效率为次要目标，为宝洁的发展提供了条件。
四、国际化战略
1、在国际投资事业上，1980年，宝洁在22个国家设有海外据点，到1989年，其海外据点遍布45个国家。
2、宝洁于1972年进入日本市场。
3、开发并推广了畅销全球的美丽品牌——潘婷。
4、2009年，宝洁与IBM签署了价值4亿美元的BPO协议，与惠普签署了价值30亿
美元的IT外包合同，6月份，与美国公司基础设施签署了为期5年价值7亿美元的业务外包合同。
5、自1987年，宝洁副总裁路.普立特切特与沃尔玛创始人山姆.沃尔顿见面开始合作发展到现在，双方互相连接电脑系统，共享销售数据和市场计划。宝洁还特地为沃尔玛设计一些产品，两家公司经常联合开展公益活动。
6、宝洁在20世纪90年代初期，在中欧、东欧和俄罗斯等市场处女地迅速夺下市场领导地位。
7、20世纪80年代末，宝洁在中国设立运营据点，在护肤和美发等产品类别中具有领导地位，中国经济转型的一连串机会，让宝洁在21世纪运作具备了优越的机会
五、创新整合工作制度
1887年的利润共享计划开始，1892年实行员工持股计划，20世纪20年代持续采取的稳定雇佣政策，20世纪40年代至50年代，跟卫生部协商出各式的医疗及保险的福利。
六、营销战略
1、多品牌战略：宝洁旗下的品牌多达80多种，并试图将每个品牌进行不同定位，使每个品牌都具有一个独特而稳定的卖点。宝洁有意识的将持续竞争优势建立在产品外的消费者价值上，而不是产品上。此外，宝洁还建立了“宝洁营销秘诀”的两大体系：以品牌为单元的产品经营体制和独立品牌体系。宝洁的多品牌战略为其揽获很大面积的市场。
2、积极开发新产品：宝洁公司致力于开发和推广适合各个市场的产品，注重质量和产品地方化特色，与各国顶尖知名学府建立长期合作关系。
3、形象策略：宝洁进攻市场最常用的武器就是广告。宝洁的广告策略有这别的品牌所没有的精妙之处。首先，宝洁的广告将产品定位与广告诉求结合为一体，以概念为基础，充分发挥了市场细分的功效，达到了将消费者一网打尽的目的。其次，宝洁的概念广告极具说服力。最后，宝洁广告的代言人通常是容易引起受众认同感，符合产品特质的平民化广告代言人。
4、企业文化：
（1）公司宗旨：提供优质超值的连接标记品牌产品和服务，美化世界各地消费者的生活。
（2）公司的价值观：吸引和招聘世界上最优秀的人才，实行从内部发展的组织制度选拔，提升和奖励表现突出的员工而不受任何与工作表现无关的因素影响。
（3）公司的原则：尊重每一个员工，公司和个人利益紧密挂钩。创新是成功的即使，重视公司外部环境的变化和发展，珍视个人的专长，力求做到最好，互相依靠，互相支持的
生活方式。
七、人力资源管理
与其他外企强调有工作经验不同，宝洁只接收刚从大学毕业的学生，宝洁很重视年轻人的发展，实行从内部提升的原则，竞争与升迁的条件是均等的。宝洁需要的人才是具有优秀的合作精神，良好的表达交流能力，出色的分析能力，创造性和领导才能。宝洁公司对应聘同学的外语能力没有任何要求，各部门对同学所学的专业几乎没有任何限制，宝洁会为各位新员工制定个人的培训和工作发展计划，这些都为宝洁储备了优秀的人力资源

3. 求如何用一种恰当的战略分析工具分析宝洁公司目前的一个战略（如产品差异化战略）

首先提一点这个“目前的战略”似乎说的不太对。战略的制定是针对企业目标而进行的长远计划，一般不会变化。宝洁公司的战略组成核心是“品牌多样化战略”。小的还有“大品牌战略”，“关系营销战略”等等
对于分析来说，除了价值链工具还有好多！最简单的比如说“波特五力模型”，“定向政策矩阵”都是不错的方法，用在论文里有一两种就行，一定会成为亮点。

4. 求宝洁公司矩阵图

宝洁的机构是世界上都有名的，不过貌似不传吧，应该是事业部制。。

5. 公司价值分析法的公司价值分析法的步骤

一般地，比较公司价值法的基本原理包括以下几个步骤：1、测算公司价值。根据资本结构理论的有关假设，公司价值实际上是其未来现金流量的现值。相应地，债券和股票的价值都应按其未来现金流量进行折现。2、测算公司资本成本率。根据前述假定，在公司的总资本只包括长期债券和普通股的情况下，公司的综合资本成本就是长期债券资本成本和普通股资本成本的加权平均数。3、公司最佳资本结构的测算与判断。分别测算不同资本结构下的公司价值和综合资本成本，选择公司价值最大、综合资本成本最低的资本结构作为企业最优的资本结构。

6. 宝洁公司的特点

一九八八年宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业 -- 广州宝洁有限公司，从此开始了宝洁投资于中国市场的十一年历程。为了积极参与中国市场经济的建设与发展，宝洁公司已陆续在广州、北京、成都、天津、韶关等地设有十一家合资、独资企业。


  十一年来，宝洁公司一贯奉行“生产和提供世界一流产品，美化消费者的生活”的企业宗旨，在华生产出了众多质量一流、深受消费者喜爱的产品。宝洁的飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士已经成为家喻户晓的品牌。迄今为止，宝洁在华投资总额已逾3亿美元，拥有近5000名员工。自一九九三年起，宝洁公司连续五年成为全国轻工行业向国家上缴税额最多的企业。


  宝洁公司历来崇尚消费者至上的原则，在中国也不例外。为了深入了解中国消费者，宝洁公司在中国建立了完善的市场调研系统。开展消费者追踪并尝试与消费者建立持久的沟通关系。宝洁公司在中国的市场研究部建立了庞大的数据库，把消费者意见及时分析、反馈给生产部门，以生产出更适合中国消费者使用的产品。


  宝洁公司是一个创新型的现代化企业，一贯重视科学研究、技术开发及人才培养，注重产品质量及加速原材料本地化的进程。宝洁公司在全球建有18个大型技术研究中心，拥有8,300名科学技术研究人员，其中有2,000名具备博士学位的研究员。公司每年科研经费的投入在17亿美元以上，平均每年申请专利达20,000余项。在中国，为了使宝洁在技术上有更大的发展，宝洁与清华大学共同创建的全球第18个大型科研中心已于一九九八年四月在北京正式落成。这将确保利用宝洁全球的技术优势，研究开发先进的产品技术，创造设计出更适合中国消费者需要的产品。 


  公司高度重视人才培养，向员工提供了独具特色的培训计划，公司的目标是尽快实现员工本地化，计划在不远的将来，逐渐由国内员工取代外籍人员担当公司的中高级领导职位。


  在争取尽早实现原材料本地化的进程中，宝洁公司积极帮助中国吸引外资，加速原材料工业的发展。在宝洁的影响下，已有众多国际原材料供应商来华投资，宝洁与罗纳普朗克公司的合作就是其中的一例。


  宝洁公司十一年来一贯恪守“取诸社会，用诸社会”的原则，做有高度社会责任感的企业公民。近几年来，宝洁公司在中国已累计向社会捐助四千多万元人民币，用于支持发展教育、健康、城建、环保、助残及赈灾救济等各项社会公益事业。例如：宝洁1996-1998年向希望工程累计捐款1200万元，在全国27个省、自治区兴建了70所希望小学。1997年还向春蕾计划捐款50万元，支持女童教育，帮助她们重返课堂。


  一九九八年四月，在宝洁公司董事长来华访问期间，宝洁向清华大学捐款1,070万元人民币，引进目前世界上最先进的实验仪器，帮助完善学校的教学实验设施及用于承担宝洁与清华大学共同合作的科研项目。同时向教育部捐款700万元人民币，用于支持中、小学青春期健康教育。此外，宝洁公司还向野生动物保护基金会捐款150万元人民币，以保护国宝大熊猫。


  宝洁公司在中国十一年所取得的成就得益于迅速发展的中国经济和日臻完善的投资环境，离不开中国各级政府和广大消费者以及社会各界的支持。宝洁将一如既往地为提高中国消费者的生活质量而不懈努力，同中国一起发展，一起繁荣，以实现宝洁的承诺：让我们尽心尽力，让每一天尽善尽美。

7. 帮我分析一下宝洁公司的产品线、产品宽度、深度

LZ, 事先说明一下，这个不是一俩句能说明白的 很复杂，有些是我贴来的 里面也有不少我个人的总结。产品线 ： 宝洁公司进行差异性市场定位策略，就是把产品的整体市场划分为若干细分市场，从中选择两个以上甚至全部细分市场作为自己的目标市场，并未每个选定的西恩市场制定不同的市场营销组合方案，同时多方位地分别开展针对性的营销活动。也就是采取全面进入市场策略。像宝洁公司的产品线很宽，譬如它涉及洗发水、清洁剂、肥皂、牙膏等等；也很深，譬如单单洗发水这一种产品，就有海飞丝、飘柔、沙宣等等。 宝洁公司的品牌达到300个之多。在这个庞大的品牌体系中，宝洁并没有成为任何一种产品的商标，而是作为出品公司对所有品牌起到品质保证的作用。多品牌战略的实施，使宝洁在顾客心目中树立起实力雄厚的大家族品牌形象。 宝洁公司实施的多品牌战略有助其最大限度的占有市场，根据规律，当单一品牌市场占有率到达一定高度后，要再提高就非常难，但如果另立品牌，获得一定的市场占有率就相对容易，这是单个品牌无法达到的。 另外，宝洁公司的品牌营销具有极强的针对性，宝洁的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异化，包括功能、包装、宣传等方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。这样，每个品牌都有自己的发展空间，市场就不会重叠。 以洗发水为例，海飞丝宣扬的是去头屑，“头屑去无踪，秀发更出众”，飘柔突出“飘逸柔顺”，潘婷则强调“营养头发，更健康更亮泽”，“沙宣”是专业美发，“伊卡露”是染发，于是宝洁构筑了一条完整的美发护法染发的产品线，最大限度的瓜分了市场。产品深度：主要有  美容美发护理类：潘婷 海飞丝 飘柔 伊卡璐 沙宣 舒肤佳 卡玫尔 玉兰油  妇婴护理： 帮宝适 护舒宝 日常：汰渍 碧浪 兰诺  男士：吉列  食品：品客 等等， 如果你以为保洁单单生产自己的产品，那你就错了。宝洁还有一条很大的产业链条就是 一 ，合作经营！比如立顿，雀巢，还有那个哈根达斯 一系列著名品牌背后都充实着 宝洁的身影（一直有个想法，当吃哈根达斯时 想起宝洁是他的老大，那么里面会不会有洗头膏的成分 让它变得松软好吃呢？？） 为他们做渠道进行试产拓展 提供便利。 从这一点 总结出必须有个好的合作伙伴。最后谈一点我个人小小的看法，宝洁堪称商业巨头，从另一方面讲他真的是很高明的，用四个字来说就是所谓的 围猎战术 你明白吗？他可以控制诸多品牌共同去击败一个敌人，他不怕一个一两个品牌亏损，因为我还有更多品牌在挣钱。只要有产品占有市场就好。

麻烦采纳，谢谢!

8. 如何运用价值链理论分析企业的战略和战略控制？

　　“价值链”理论的基本观点是，在一个企业众多的“价值活动”中，并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值，实际上来自企业价值链上的某些特定的价值活动；这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的“战略环节”。企业在竞争中的优势，尤其是能够长期保持的优势，说到底，是企业在价值链某些特定的战略价值环节上的优势。而行业的垄断优势来自于该行业的某些特定环节的垄断优势，抓住了这些关键环节，也就抓住了整个价值链。这些决定企业经营成败和效益的战略环节可以是产品开发、工艺设计，也可以是市场营销、信息技术，或者认识管理等等，视不同的行业而异。在高档时装业，这种战略环节一般是设计能力；在卷烟业，这种战略环节主要是广告宣传和公共关系策略（也就是如何对付各种政府和消费者组织的戒烟努力）；在餐饮业，这种战略环节主要是餐馆地点的选择。

　　虽然如前所述不同行业有不同的价值链，同一环节在各行业的作用也不相同，但是，对于具有较大规模的企业，例如跨国公司则可以通过价值链上的关键环节也就是核心能力在相关行业中进行扩散和移植，从而提高企业尤其是跨国公司的竞争优势。跨国公司在国际营销活动中拥有全球跨行业营销的范围经济效应。这种范围经济效应是跨国公司通过最佳广度（范围）地使用通用型要素和资源而获得的。这种通用型要素可以是通用的生产设备、管理经验、营销技能和研究开发能力。由于在价值链的每一个环节几乎都能发现通用型要素的存在，那么，当两个行业的价值链上的关键环节也就是核心能力需要相同的通用型要素时，跨国公司就将自己在一个行业中的核心能力扩散到另一个相关行业，使得范围经济效应转化为范围经济优势。因此，跨国公司在一个行业的营销沟通活动中获得的先进知识、经验和技能，可以不需要很大的追加投资就能转移到其他相关行业。如美国的菲利浦一莫利斯公司是著名的烟草商，创造了万宝路这样的全球性香烟品牌，该公司进入食品行业后，带入了其卓越的广告、营销推广等营销沟通技巧，使得像米勒啤酒等品牌也迅速成为美国的领先品牌，并走向世界。

　　当跨国公司进行全球营销时，范围经济优势又可以同时转移到新进入的国别市场。根据该国的特定市场环境，跨国公司有计划地选择相关行业的产品相继导入，在市场研究、促销技巧和共同渠道等方面形成范围经济效应，尤其是促销行为的协同效应对树立跨国公司在当地的整体形象具有重要的战略意义。如飞利浦公司在包括中国在内的许多国家都引入其照明、微电子、计算机硬件、家用电器等相关行业的多种产品，并使用相同的广告语“让我们做得更好”，使得公司形象非常鲜明。尽管其多年营运状况不佳，但据调研显示在中国市场上飞利浦公司的知名度要远高于通用电气等强劲的竞争对手。其他如日用消费品行业的跨国公司在各国市场上都如出一辙地引入家用洗涤剂、消费纸品、个人护理用品和食品保健品，这些都是跨国公司获得范围经济效应的例证。

　　很显然，要保持企业对某一产品的垄断优势，关键是保持这一产品价值链上的战略环节的垄断优势，并不需要在所有的价值活动上都保持垄断优势。战略环节要紧紧控制在企业内部，很多非战略性的活动则完全可以通过合同的方式承包出去，尽量利用市场以减低成本，增加灵活性。对战略环节的垄断可以采取许多形式，既可以是垄断关键原材料，垄断关键人才，也可以是垄断关键销售渠道、关键市场，等等。比如说，在很多靠特殊技能竞争的行业，例如广告业、表演业、体育业，这种垄断优势通常来自于对若干关键人才的垄断；在很多靠产品特色竞争的行业，这种垄断优势往往是来自于对关键技术或原料配方的垄断，例如可口可乐的配方，麦当劳“巨无霸”汉堡包的专用调料配方，都是绝密级别的商业秘密。在高科技产品行业，这种垄断优势通常来自于对若干关键生产技术，例如对计算机的芯片生产技术的垄断造就了全球芯片巨头IN-TEL公司。而微软（Microsoft）则在电脑软件领域拥有无与伦比的创新能力。广州宝洁从成立开始就以“世界一流产品，美化您的生活”作为企业的经营理念，树立“宝洁公司，优质产品”的形象。为了维护其优质产品概念，公司动用其在全世界拥有的超过100名的专业技术人员，每年都花费其销售额的8％-10％（约5亿到7亿元）的费用进行专门的产品研究，宝洁认为，只有不断开发产品功能，提高科技含量，才能占领市场。优质产品概念不等同于国家、行业的标准。为了开发一个优质产品概念，宝洁每年花费销售额的1％－3％进行各方面的市场研究，用宝洁的话说，优质产品必须是消费者合同的产品，产品核心功能和外围功能都成为满足消费者的需求。

　　上面这种种建筑在与产品直接相关的战略环节上的垄断有时是很容易理解的。相对来说，鲜为人知的是各种建筑在价值链“辅助性增值活动”环节上的垄断优势。下面我们试以国际商用计算器（IBM）在组织结构上的垄断优势来讨论。IBM在世界计算机市场上的优势，在很大的程度上来自于IBM的价值链布局所形成的强大组织体系，这种组织体系是在设计、生产、销售和维修大型商业计算机的长期过程中发展起来的。就个人电脑的生产而言，IBM是相当落后的；个人电脑的关键生产技术都不在IBM手里。但是，IBM的遍及全球的组织结构和维修服务网络，以及多年来建立起来的“高质量服务”的信誉却是其他公司难以企及的。尽管IBM并不生产任何个人电脑的关键部件，标有IBM牌号的个人电脑内部所用的原器件都是IBM向其他公司采购来的，但IBM牌个人电脑仍然受到消费者的偏爱，售价高于其他各种质量相同的“杂牌”电脑。这里的原因主要在于，IBM的声誉和覆盖全球的销售、维修、服务的组织体系，为消费者提供了购买技术复杂产品是极为需要的质量保证。由于这种质量保证是个人电脑产销价值链上的一个战略环节，而IBM在这一环节上占有垄断优势，这就使得并不生产个人电脑的IBM成为在个人电脑行业举足轻重的行业巨头。